EPC模式設(shè)計

階段的優(yōu)勢和重要性

▌1. 整合信息資源

在傳統(tǒng)的承包模式中，設(shè)計與采購設(shè)備、施工存在脫節(jié)現(xiàn)象，由于各方之間提出意見及需求的渠道不暢通，甚至出現(xiàn)無法溝通的情況。例如，設(shè)計單位已出圖較長的時間了，但施工單位或設(shè)備采購人員才提出修改意見，導(dǎo)致設(shè)計變更和施工簽證問題頻發(fā)，無形中增加了費用支出，導(dǎo)致了工期拖延。

在EPC模式下，總承包方作為協(xié)調(diào)各方的紐帶，相當于給設(shè)計單位與其他分包單位提供了信息交流平臺，彌補了設(shè)計單位與采購施工脫節(jié)的漏洞。設(shè)計單位作為設(shè)計階段的主導(dǎo)單位，有機會提前掌握工程相關(guān)資料，充分把握業(yè)主的意圖，為以后的設(shè)計留下更充分的時間；各分包單位作為承擔連帶責任的主體，能夠充分發(fā)揮自身主觀能動性，分享本單位的技術(shù)經(jīng)驗和資源信息，及時提出可能出現(xiàn)的問題。在此過程中，各方理念和想法相互碰撞，形成新的知識信息系統(tǒng)庫，給設(shè)計人員帶來新的設(shè)計靈感。這種整合客觀上減少了工程上設(shè)計變更和現(xiàn)場施工簽證的發(fā)出數(shù)量，有利于工程造價和工期的控制，達到事前控制的目的。

▌2. 清晰責任分化

在EPC總承包模式下，業(yè)主承擔了較少的責任，而總承包方則承擔了大部分建設(shè)和組織計劃的任務(wù)。在這種區(qū)別于傳統(tǒng)承包模式的承包模式下，清晰地劃分各方職責是其主要特點之一。比如，在設(shè)計單位的管理工作中，按合同約定其應(yīng)當承擔的責任和義務(wù)，在這些責任和義務(wù)的約束下，設(shè)計人員會為共同目標而努力，盡量避免在工作中出現(xiàn)失誤。同時，在滿足國家相關(guān)標準和行業(yè)規(guī)范的前提下，保質(zhì)保量地完成任務(wù)，保證工程建設(shè)質(zhì)量和技術(shù)指標，對工程項目建設(shè)有非常明顯的推動作用。

▌3. 重要性

查閱以往的資料不難發(fā)現(xiàn)，設(shè)計階段對最終的工程結(jié)算影響因素約為75%，可見設(shè)計階段對整個工程的總投資起著至關(guān)重要的作用，對于通常簽訂總價合同的EPC項目影響則更大。EPC項目總承包方對項目的管控始于設(shè)計階段，作為項目最早的一環(huán)，其每一步對后續(xù)工作都會產(chǎn)生方向性影響，制約著以后各階段在質(zhì)量、工期、成本上的表現(xiàn)。因此，應(yīng)當把設(shè)計階段放在優(yōu)先位置，作為管理的重中之重。

對于項目的工程管理，通常分為“事前”、“事中”、“事后”等3部分。我國通常把工程的重心放在“事中”的施工階段和“事后”的竣工結(jié)算階段。這種方式雖然有一定成效，卻始終改變不了被動的局面，而對于能夠化被動為主動的“事前”設(shè)計階段卻置之不理。

▌1. 施工簽證和設(shè)計變更頻繁

如果設(shè)計人員通常只關(guān)注本專業(yè)或本部分的設(shè)計，或者與各方溝通不到位，缺乏通盤考慮，就會導(dǎo)致后期頻繁發(fā)生工程變更。比如，施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)兩個不同設(shè)備的基礎(chǔ)位置發(fā)生沖突，首先要向設(shè)計單位進行確認，會造成一定的時間延誤，影響整體工程的流暢性。其次，如果兩者共用該基礎(chǔ)，可能會對后期的質(zhì)量和正常運行埋下諸多隱患。如果兩者不共用該基礎(chǔ)，則需選址新建另一個基礎(chǔ)，工期也相應(yīng)拖延，造成人力和物力的額外支出，給總承包方帶來更大的經(jīng)濟損失。由此可見，因設(shè)計不合理產(chǎn)生施工簽證和設(shè)計變更對工程的影響涉及質(zhì)量、安全、成本和工期等方方面面。據(jù)不完全統(tǒng)計，由此增加的費用約占最終結(jié)算價的10%。

▌2. 設(shè)計人員觀念保守

由于設(shè)計圖紙決定著成本和整體質(zhì)量安全，業(yè)主、總包方、施工單位對設(shè)計部門有著各自的要求，加之我國現(xiàn)行的“責任具體到人”的政策，導(dǎo)致部分設(shè)計人員設(shè)計觀念保守，過分追求安全性而忽略了經(jīng)濟性，增加了不必要的人材機消耗。在設(shè)計工程中，由于缺乏對某些部位和構(gòu)件的特定設(shè)計經(jīng)驗，對工程的整體需求和功能缺乏清晰的定位，細節(jié)處理不能滿足相關(guān)規(guī)范要求等因素都是影響科學設(shè)計的障礙，設(shè)計人員通常用保守設(shè)計來應(yīng)對，防止意外發(fā)生。

總承包方擁有較大的獲利空間，但也承擔著較大的風險。因此，要實現(xiàn)自身利益最大化，總承包方應(yīng)嚴格把控對工程影響較大的設(shè)計階段。

▌1. 招標時優(yōu)選設(shè)計單位

為了優(yōu)化項目工程設(shè)計，促進設(shè)計質(zhì)量提升，通過招標優(yōu)選設(shè)計單位十分重要。在此過程中，總承包方應(yīng)在滿足安全、可靠、經(jīng)濟的前提下，注重特定工程對特殊功能的需求，從經(jīng)濟、技術(shù)等方面著手進行設(shè)計單位招標。利用綜合評分法優(yōu)選設(shè)計單位。按照項目對技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本等要素的重要性合理劃分權(quán)重，并邀請該行業(yè)專家對各家設(shè)計單位打分，從符合國家和自身要求的候選單位中優(yōu)選信用好、業(yè)績突出、設(shè)計思路清晰的設(shè)計單位。在雙方簽訂的合同中，明確界定其應(yīng)盡的責任和義務(wù)，并建立相應(yīng)獎罰措施，充分調(diào)動設(shè)計單位積極性。

▌2. 督促設(shè)計人員轉(zhuǎn)變設(shè)計觀念

EPC總承包模式有別于傳統(tǒng)承包模式，其自身特點對設(shè)計人員提出了更高的要求，不僅要滿足國家相關(guān)設(shè)計規(guī)范、技術(shù)標準，更應(yīng)該兼顧施工方便、成本控制以及優(yōu)化設(shè)計等方方面面，嚴格按照限額進行設(shè)計，保證合理投資在審批概算之內(nèi)。

保守設(shè)計既可以減少自身工程量，又可以避免被追責，因此，應(yīng)當建立相應(yīng)的獎罰制度。在簽訂合同中明確限額設(shè)計責任，將設(shè)計費與設(shè)計優(yōu)化在經(jīng)濟上掛鉤，對于優(yōu)化后節(jié)省成本的設(shè)計，對設(shè)計單位進行獎勵；超出限額的設(shè)計，扣減相應(yīng)設(shè)計費。

▌3. 推行限額設(shè)計

限額設(shè)計在EPC總承包模式下，要求設(shè)計人員轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)設(shè)計觀念，立足于合同和成本，同時注重功能和優(yōu)化，盡量控制后期變更，減少不必要的成本支出。在設(shè)計階段，設(shè)計單位具有較強的自主能力，若部分設(shè)計人員敞開設(shè)計，項目投資將難以控制，因此，推行限額設(shè)計勢在必行。

初步設(shè)計對工程總投資的概率為75%～95%，如果設(shè)計概算大于投資估算，應(yīng)相應(yīng)地對初步設(shè)計進行調(diào)整。施工圖設(shè)計對工程總投資的概率為5%～25%，如果施工圖預(yù)算大于設(shè)計概算，應(yīng)相應(yīng)地優(yōu)化施工圖設(shè)計。因此，作為總承包方，應(yīng)當要求設(shè)計單位定時上報其單位工程概算、單項工程綜合概算、其他工程的費用概算，建設(shè)項目總概算以及總預(yù)算書、單項工程綜合預(yù)算書、單位工程預(yù)算書等概預(yù)算文件，做好工程造價分析，從源頭上遏止超額設(shè)計。在初步設(shè)計階段，總承包方可要求設(shè)計單位依據(jù)業(yè)主提供的資料或意見，進行滿足特殊功能設(shè)計，并保證在限額之內(nèi)。施工圖設(shè)計是對初步設(shè)計的細化和優(yōu)化，總承包方或業(yè)主對初步設(shè)計中有異議的地方，可要求設(shè)計單位進行相應(yīng)修改。如果業(yè)主提供了初步設(shè)計，則可要求設(shè)計單位在滿足規(guī)范和限額要求的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，盡可能地節(jié)省材料采購成本和施工成本，保證工程進度如期完成。

▌4. 利用價值工程控制設(shè)計

總承包方對于設(shè)計單位的把控，應(yīng)嚴格遵循相關(guān)制度，利用價值工程的原理控制設(shè)計。價值工程的主要目的是提高項目主體的價值，在滿足正常使用功能的前提下，降低部分非必要功能的成本。依托創(chuàng)新設(shè)計和引進新材料、新方法和新工藝，進行科學合理的規(guī)劃，提高項目效率，縮短項目工期，完善成本控制。

▌5. 暢通各單位交流渠道

各參建單位的溝通不到位是設(shè)計變更發(fā)生的主要原因之一。EPC總承包單位應(yīng)該充分發(fā)揮自身協(xié)調(diào)各方的優(yōu)勢，在設(shè)計階段經(jīng)常組織各方聯(lián)絡(luò)會，形成周例會制度。例會要求各參建單位暢所欲言，尤其是設(shè)計單位應(yīng)當充分說明設(shè)計過程中遇到的問題，共同商討解決方案。當設(shè)計單位需要某些資料來輔助設(shè)計時，總包單位應(yīng)積極協(xié)調(diào)各分包單位提供資料，來保證設(shè)計的準確性和可行性。通過提高設(shè)計圖紙的科學性、有效性，以降低設(shè)計缺陷的方式來減少后期發(fā)生設(shè)計變更的數(shù)量，保證施工過程的連續(xù)性，實現(xiàn)進度、質(zhì)量、成本的有效控制。

▌6. 做好設(shè)計方案和圖紙會審

工程設(shè)計的方案從頭到尾貫穿整個項目，起到方向性作用，并不是簡單影響前期項目；而設(shè)計圖紙出圖后，項目施工的各方面就基本定型，后期施工過程的影響很小。因此，總承包方應(yīng)積極與各分包單位進行溝通，就設(shè)計方案中存在異議的地方進行討論，保證設(shè)計方案的可行性。在設(shè)計圖紙出圖后，嚴格進行圖紙會審，既要考慮當前情況下技術(shù)與成本的關(guān)系，又要兼顧施工周期中材料和價格因素的影響，還要不同專業(yè)之間交叉審核，確保設(shè)計圖紙的科學性和有效性。

▌7. 提升自身管理能力

EPC總承包方主要任務(wù)是協(xié)調(diào)和管理，管理人員應(yīng)當及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計階段出現(xiàn)的問題，并及時預(yù)警，這就要求管理人員在提升管理能力的同時提高其專業(yè)素質(zhì)。首先，按照專業(yè)明確管理責任，落實到專業(yè)人，認識自身的重要性，避免因?qū)I(yè)不對口亂提意見。其次，做好人員培訓工作，定期組織管理人員進行學習，提升管理人員的專業(yè)能力，同時注重團隊協(xié)作能力，避免因個人原因使整個項目設(shè)計拖延。再次，利用電腦、手機留存與設(shè)計單位的管理溝通記錄，避免后期扯皮。

EPC總承包模式的盈利空間很大，要想真正發(fā)揮這一優(yōu)勢，就應(yīng)當把握好最為重要的設(shè)計階段，尤其是對設(shè)計單位的管理，推行限額設(shè)計，做好設(shè)計優(yōu)化，提升管理人員專業(yè)素養(yǎng)，不斷提高自身管理軟實力。

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